企业管理模式落后、盈利模式不能实现；

战略上的长腿，执行上的短腿，缺乏落实战略的管控体系；

公司治理缺少监督和管理，不能落实计划到控制；

组织机构的建设不能响应外部市场环境的变化，不能适应业务发展的需要；

组织内的部门功能界定不明确，导致职责不对称，人治“大于”法治，管理靠各级管理者的本能和个人直觉；

缺乏系统化管理的制度和流程，制度建设滞后于企业发展；

不良工作习惯的惰性、惯性明显存在。

分析组织核心能力；

全面梳理企业内部的制度与流程；

公司业务和组织结构之间的关系分析；

组织功能的重新定义和组织目标确认；

部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计、工作责任、责任边界；

建立责任落实机制、压力传递机制。

明确公司的核心能力、落实组织保障；

建立执行文化，提高企业执行力；

明确公司业务和组织结构之间的关系；

建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系；

将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合； 

明确部门职责、落实责任、分担任务、传递压力；

建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系；

提高结构效率、运营效率和创新效率；

明确工作标准，量化考核指标，设立关键指标考核体系“对事、对人”的双重考核；

建立运营管理部门，建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推委。